23.12.24
Современный бизнес сталкивается с парадоксом. С одной стороны есть море интеграторов CRM-систем, среди которых прослеживается огромная конкуренция. Заказчики меняют по 3-4 интегратора за период использования систем. А с другой стороны нет хорошо внедренных CRM. 9 из 10 руководителей и собственников жалуются, что нет нормально внедренных и хорошо используемых CRM-систем. Слышал это много раз. Как так получается, и почему есть такое противоречие?

Мое объяснение: большинство интеграторов действуют «технически», ожидая от заказчика четкое ТЗ, предполагая, что тот знает, как надо использовать CRM. Многие из наших коллег по цеху не могут подсказать заказчику как должна быть организована работа с точки зрения бизнеса, как необходимо распределить роли, как автоматизировать процессы и пр.

На деле сторона заказчика не имеет опыта, не знает как это бывает, и что ей нужно. Как нужно построить процессы и выстроить работу своих сотрудников. Хуже того, часто не знают и не умеют это делать консультанты по построению отделов продаж, которые берутся наладить продажи, но при этом не знают и не понимают, как работает CRM. Более того, порой эти «консультанты» считают, что CRM не может помочь продажам и не считают CRM обязательным инструментом.

Это приводит к тому, что руководители минимизируют затраты на CRM, упрощают внедрение, сокращают масштаб автоматизации, исключают те настройки, которые реально приводят к улучшению, не проводят обучение, не формируют регламенты, не контролируют исполнение правил ведения CRM. Разочаровываются, приходят к выводу, что CRM не для их компании, что инструмент не работает, и тд.

Разговаривал с клиентами, кто уже сменил 3-4 интегратора и добился реально работающей CRM, через миллион ошибок и попусту потраченных денег. Спрашивал, что они сделали бы по другому, и как бы правильно начали работу. Отвечают: надо было процессы изначально строить из расчета того, как они будут автоматизированы в CRM-системе. И что необходимо приглашать консультантов, способных не только настраивать, но и помочь спроектировать процессы, чтобы после внедрения CRM реально работала в компании.

19.12.24
Большинство компаний сегодня используют CRM-системы, но только единицы делают это эффективно. Как так получается, что программное обеспечение, в которое вложены немалые средства, не приносит ожидаемых результатов?

Причин несколько. Во-первых, недостаточная подготовка сотрудников. Просто установить CRM недостаточно – важно обучить команду эффективно ею пользоваться. Многие сотрудники не понимают всех возможностей системы и используют лишь базовые функции. Это приводит к неполной картине и искажению данных. Пользователи по прежнему используют то к чему привыкли, ведут информацию в чатах, почте, экселю. Не видят ценности в системе, пишут в нее «для галочки».

Во-вторых, отсутствие стратегии и вовлечения руководителя. Компании не определяют четкие цели для внедрения CRM. Руководитель не ставит задачу там, чтобы осуществлялся контроль за работой в CRM. Другими словами, не берет на себя ответственность за результат, ожидая, что системой будет заниматься кто-то другой. Это ошибка. Без лидерства руководителя эффективной работы в системе не будет.

В-третьих, отсутствие отчетов и дашбордов для руководителей. При внедрении не позаботились о том, чтобы операционные данные, которые собираются в CRM отражались в виде ключевых показателей для собственника, генерального директора и начальников отделов. Без этого руководители не получают своевременные и достоверные цифры для принятия решений. Как следствие, разочарование в системе, и потеря интереса к ее использованию.

Делайте выводы сами.

Стратегическое Планирование Клиентских Взаимодействий в крупных B2B заказчиках

В крупных B2B-компаниях, где работа с клиентами ведется целенаправленно и индивидуально, используется концепция Account Planning, что можно перевести как "планирование действий по клиенту". Это важный этап для команды продаж, представляющий собой детальный анализ и планирование взаимодействий.

Что включает в себя Account Planning?
Планирование охватывает описание организационной структуры клиента, ключевых заинтересованных лиц, задачи подразделений и их приоритеты, а также лиц, принимающих решения и влиятельных лиц в организации. Важны также текущие проблемы и отраслевые тенденции. С крупными клиентами обычно уже есть история взаимодействий, поэтому необходимо использовать как внутренние данные из CRM, так и внешние источники для создания полного профиля клиента. Это помогает глубже понять бизнес-динамику и потребности клиентов.

Зачем необходим Account Planning?
Улучшение понимания клиентов и повышение эффективности продаж позволяют расставлять приоритеты и оценивать возможности, учитывая ограниченные ресурсы. Такой подход увеличивает вероятность заключения сделок и роста доходов. Планирование действий также способствует лучшему согласованию внутри компании, обеспечивая четкую структуру для сотрудничества и гарантируя, что все отделы работают над достижением общих целей. Обмен идеями, полученными в результате планирования, позволяет разрабатывать сплоченные стратегии для укрепления отношений и повышения удовлетворенности клиентов.

Имея детальные знания о клиенте и его ключевых лицах, продавцы могут персонализировать взаимодействия через индивидуальные коммуникации, персонализированные предложения и целевые маркетинговые кампании. Это позволяет создавать предложения, которые соответствуют конкретным потребностям и предпочтениям клиента, а также проактивно управлять отношениями.

CRM-системы, как и любые другие системы, имеют свой жизненный цикл. Не раз наблюдал, как компании проходят через этапы развития и угасания своих CRM. Это похоже на то, как сама организация испытывает периоды расцвета и спадов, что подтверждает модель жизненного цикла компании по Адизесу.

Использование CRM также проходит через стадии: от «детства», когда система внедряется и изучается, до «зрелости», когда ее потенциал должен раскрыться наиболее полно. Важно не игнорировать признаки «бюрократизма» и «застоя», которые могут замедлять развитие системы. Если их заметить, следует перейти на новый уровень использования или задуматься о замене системы.

Печально, но часто можно увидеть компании, которые за 10+ лет успели внедрить 2-3 CRM. Это происходит, когда система не приживается, пользователи ее или не используют или используют слабо, руководители не получают и не видят необходимых отчетов, не могут контролировать продажи, разочаровавшись, теряют надежду на успех. Затем они запускают новый проект с другой системой, надеясь на чудо.

Но, практически всегда дело не в конкретной CRM системе, а в подходе к ее использованию. Ключевая проблема в воле руководителя, чтобы добиться от системы нужного результата. Работающая CRM - показатель зрелости бизнес модели, способности к масштабированию и готовности руководителя и команды к достижению поставленных целей. Успешная CRM — это не только программное обеспечение, но и система процессов в организации.

05.11.24
Какие проблемы возникают при создании Отделов Продаж в компаниях B2B?

Первая и наиболее заметная проблема — это недостаточное распределение ролей. Когда сотрудники исполняют сразу несколько функций, это создает путаницу и снижает уровень ответственности. Чтобы Отдел Продаж работал эффективно, необходимо четко определить обязанности каждого члена команды.

Отсутствие регламентов и системности в продажах приводит к хаосу. Беспорядок в процессах мешает не только заключению сделок, но и их анализу. Стандартизированные процедуры могут ускорить рабочие процессы и повысить качество обслуживания клиентов.

Следующий важный момент — это отсутствие системного подхода к повторным продажам. Без стратегии по работе с текущими клиентами компания рискует потерять дополнительную прибыль. Не менее важно, чтобы маркетинг, поддержка клиентов и администрирование работали в тандеме с отделом продаж.

Кроме того, нехватка планов и культуры прогнозирования продаж затрудняет долгосрочное стратегическое планирование. Без отчетности руководители не могут эффективно анализировать результаты и вносить необходимые коррективы. Четкая методология прогнозирования продаж существенно увеличивает эффективность процессов.

Все эти проблемы требуют внимательного подхода и разработки комплексной стратегии, которая поможет улучшить работу отдела продаж и повысить доходы компании. Внедрение CRM-системы может сыграть ключевую роль в обеспечении системности.

31.10.24
Генеральные директора на самом деле часто проявляют привычные черты, которые могут негативно сказаться на бизнесе. В стрессовых ситуациях, когда каждое решение имеет значение, непоследовательность может создать настоящую путаницу в коллективе. Когда руководитель меняет позицию на ходу, команда теряет ориентиры и идет вразнобой.

Кроме того, игнорирование мнений сотрудников — это прямой путь к снижению их мотивации и вовлеченности. Люди хотят чувствовать, что их голос имеет значение. Если их идеи и замечания не принимаются во внимание, у них пропадает желание вносить свою лепту в общее дело.

Неспособность адаптироваться к изменениям также может оказать значительное влияние на бизнес. В быстро меняющемся мире потеря важной возможности может означать утрату конкурентных преимуществ. Психологические аспекты в управлении играют важную роль. В моменты стресса привычные реакции могут помешать принятиям действительно эффективных решений.

Корпоративная культура способна влиять на поведение руководителей. Ведь именно атмосфера на рабочем месте формирует стиль общения и принятия решений. Поэтому важно создавать открытое пространство, где каждый может быть услышан и вместе искать оптимальные пути к успеху.

29.10.24
В сфере тендеров часто приходится слышать термины RFI (Запрос информации), RFP (Запрос предложений) и RFQ (Запрос котировок). Несмотря на их схожесть, эти три подхода имеют различные цели и предназначение. Понимание различий между ними поможет избежать путаницы и повысить эффективность процесса выбора поставщиков.

RFI, или запрос информации, используется на начальных стадиях, когда заказчику необходимо собрать данные о рынке, возможностях поставщиков и доступных решениях. Это отличный способ получить общую картину и узнать о новых технологиях или услугах. RFI часто применяется, когда требования еще не четко определены, и заказчик хочет понять, какие варианты существуют.

RFP, в свою очередь, создается, когда заказчик намерен получить детализированные предложения от потенциальных поставщиков. Здесь уже сформулированы конкретные требования и условия, на основании которых поставщики должны подготовить свои решения. RFP включает такие аспекты, как технические характеристики, сроки исполнения, стоимость и условия сотрудничества. Это более структурированный процесс, который позволяет получать обоснованные решения и сравнивать предложения по нескольким критериям.

RFQ, или запрос котировок, используется в случаях, когда заказчику необходимо получить конкретные цены на товары или услуги. Этот тип запроса часто применяется для закупок, где важна цена, а не уникальность решения. RFQ обычно включает детальные спецификации и весьма строгие условия, что позволяет поставщикам четко понять, что требуется, и предложить свои расценки.

Важно понимать, что объединение двух или всех трех подходов в один может привести к путанице и неэффективности. Заказчики, которые не учитывают особенности каждого типа запроса, рискуют получить не оптимальные предложения, теряя время и ресурсы. Правильное использование RFI, RFP и RFQ позволяет наладить более продуктивный диалог с поставщиками и сделать выбор, основываясь на четких критериях и детальном сравнении. В конечном итоге, это способствует успешному выполнению проектов и удовлетворению потребностей бизнеса.

22.10.24
Прогнозирование продаж представляет собой сложный процесс. Тем не менее есть отработанные методики, которыми успешно можно пользоваться руководителям. В международных ИТ-компаниях с длинными B2B-продажами, где я работал, применяется эффективная методика управления продажами и управлением прогнозом продаж по кварталам. Суть ее заключается в том, что руководитель Отдела Продаж с одной стороны требует от продавцов результатов по каждой отдельной сделке, а с другой стороны формирует прогноз по общей выручке за квартал как сумма прогнозов отдельных сделок. Это очень эффективный метод, который дает все рычаги для управления сложными длинными B2B-продажами.

Для успешного прогнозирования анализируется два показателя: уровень уверенности по каждой конкретной сделке и суммы аккумулированных объемов продаж для пессимистичного, вероятного и оптимистичного сценариев. Каждому уровню уверенности и сценарию соответствуют определенные термины. Здесь они приведены на английском языке с моим русским переводом. Термины важны для понимания методики управления продажами и получения прогноза.

09.10.24
Что такое Forecast в применении к CRM: разделение понятий

В современном бизнесе, в сфере продаж, важнейшую роль играет точное предсказание будущих доходов и результатов. В этом контексте термин "Forecast", или "прогноз", становится ключевым понятием, которое активно используется в методики работы с клиентами в Отделе Продаж с использованием CRM. Несмотря на схожесть понятий “Forecast” и "воронка продаж", эти два элемента имеют важные различия, о которых стоит поговорить более подробно.

Прогнозирование (Forecast) в CRM представляет собой методику, основанную на анализе исторических данных, тенденций рынка и текущих показателей, позволяющую предсказать будущие результаты продаж. Это не просто механическое вычисление; прогноз является сложным процессом, включающим в себя оценку вероятности закрытия сделок, идентификацию ключевых показателей успеха и понимание факторов, влияющих на решения клиентов. В свою очередь, правильное прогнозирование позволяет компаниям более эффективно планировать бюджеты, ресурсы и стратегии продаж.

Стадии Forecast и стадии воронки продаж представляют две различные концепции. Воронка продаж иллюстрирует путь клиента от первого контакта с продуктом до момента завершения сделки. Этот процесс включает в себя соответствующие этапы, отражающие - осведомленность, интерес, рассмотрение и заключение сделки. Каждый из этапов визуализирует количество потенциальных клиентов на соответствующем уровне взаимодействия, предоставляя продавцам возможность оценить общую конверсию.

С другой стороны, стадии Forecast концентрируются на вероятности завершения сделок на каждом этапе воронки и их ожидаемой финансовой отдаче. Это практический инструмент, позволяющий руководителям оценивать, какие сделки могут быть закрыты в ближайшее время, а также определять реальные риски и возможности. Таким образом, несмотря на то что обе концепции взаимосвязаны и могут использоваться в рамках одного процесса, их цели различны: воронка описывает процесс, а прогноз — ожидаемые результаты.

04.10.24
Внедрение CRM-системы можно сравнить с обустройством нового дома. Первый шаг в этом процессе — разработка концепции дизайна: какие "комнаты" необходимы для комфортной работы. Это могут быть отделы продаж, оформление документов, выезды на замеры, анализ заявок с мероприятий и многое другое.

Четко определенные цели и структура системы помогут избежать путаницы и недоразумений. При планировании важно учитывать уникальные потребности вашей компании. Как и в доме, важно не только создать пространство, но и правильно его организовать.

Внедрение CRM и систем автоматизации похоже на ремонт и строительство дома: его нельзя завершить, можно только приостановить. Регулярная оценка потребностей и адаптация системы под них позволит создать действительно функциональное и удобное "жилище" для вашего бизнеса.

Часто CRM напоминает недостроенный дом или незавершенный ремонт, когда используется только одна комната, а за удобствами приходится выходить на улицу. Конечно, так можно жить, но это не лучший способ организации пространства.

Не торопитесь, планируйте, и ваш "дом" станет надежной основой для успешной работы!

02.10.24
В западной методологии продаж, пришедшей к нам вместе с зарубежными CRM-системами, кристаллизовалась определённая терминология стадий. Хотя эти названия не являются строгим стандартом, многие воспринимают их именно так.

Ключевым аспектом данной методологии являются устоявшиеся термины стадий продаж, которые, хотя и не стандартизованы, создают общее понимание процесса. В таблице представлена информация о стадиях на английском языке, как они используются, например, в системе SalesForce для B2B-продаж. Я также подобрал аналоги на русском языке, отображающие, как они могли бы звучать в названиях стадий CRM в российских компаниях.
В таблице указаны проценты, на основе которых строится прогноз продаж за период, а также обобщённые стадии и их перевод на русский язык.

В иностранных компаниях, где я работал, большое внимание уделялось прогнозам продаж за квартал. Был такое слово - англицизм «форкаст». Встречи с обзором сделок назывались этим не всем понятным термином. На нем разбирались сделки, которые были близки к закрытию, а так же необходимые действия по ним. Смысл этих совещаний были именно в том, чтобы сделать все для обеспечения плана продаж в период. Использовались стадии прогнозирования. Они обозначены в таблице, и отличаются от стадий сделки. На совещаниях рассматривались именно стадии форкаста без детального анализа этапов сделок.

К сожалению в большинстве отечественных компаний не достаточно развита культура прогнозирования продаж и проведения форкастов. Разбор терминологии стадий продаж, адаптированной к местным условиям, может стать фактором для повышения эффективности процесса продаж. Внедрение прогнозирования, таких как регулярные форкасты и анализ сделок, может значительно улучшить результаты и привнести системный подход в продажах. Важно, чтобы компании начали уделять больше внимания этому аспекту, что позволит стать более конкурентоспособными и достичь устойчивого роста.